从印巴冲突的体系作战，看企业运营的体系化能力建设及数字化转型的未来。

最近的热点事件印巴冲突，印度从人口规模、经济规模、军队规模及装备等整体上对巴基斯坦形成碾压优势。但战争的结果出人意料，印度损失惨重，不得不宣布停战。

那么印度花重金打造的国防系统（如，法国的四代半阵风战机，俄罗斯苏30战机及S400防空系统，以色列的费尔康预警机，这些都是世界上公认的顶级武器），在对抗巴基斯坦的（如，歼10、枭龙战机、红旗9防空系统、ZDK-03预警机等）这些在我国不算先进的装备，为什么就如此拉胯，被降维打击了呢？

核心原因是Link系统（数据链），巴基斯坦通过Link数据链系统把所有武器都连接集成为一个作战体系，实时感知、数据共享、协同战斗（预警机超视距感知发现，指挥战斗机或无人机发射导弹-A战B导，超视距打击，导弹末端自导，感觉是在打在线游戏）。

印度的万国造武器由于标准不统一数据无法Link链接集成体系，通过传统的人指挥链接模式，每个单元是“一个人在战斗”，变成了瞎子聋子，还没发现敌人就被打掉，结果被降维了，战争的形态已经变了，单个武器再先进已经无法对抗整个体系。

延伸到企业运营的思考

都说商场如战场，企业竞争如此，企业如军队也是一个复杂的系统，建立动态高效的体系化协同才能具有战斗力。

从业20多年，调研过各种类型的企业，他们都存在两个较为普遍性的问题。

其一、用的是最先进的生产设备、购买了各种先进系统（如，ERP/MES/APS/QMS/CRM等）、聘请很好的人才，但生产效率、质量等运营指标并没有大的改善。

其二、投入了很多钱搞数字化转型，购买的都是国内外最先进的系统，非但“降本提质增效”指标没有达成，甚至相反，出现不断增加人员、业务流程割裂、内部相互掣肘、数据孤岛及失真、流程效率低下、系统维持费用持续增加等问题。

调研了某国内主板上市公司，OA/HR/ERP/MES/QMS/WMS等几十个独立系统（其中ERP系统是欧洲某知名系统，投资了几千万，每年服务费大几百万）；状态是计划排产与现场执行混乱、客户满意度低、业务流程割裂，流程效率低下、质量事故时有发生、成本耗费居高不下、数据口径不一准确性实时性差、企业可视化程度低、IT投资花费高企等；发现这种情况在国内企业非常普遍，跟系统建设的思路和方法论有关。

作为资深的从业者，我们当然是深知其中的原因。

（一）如，ERP计划系统与MES系统逻辑及数据割裂，计划排产没有执行现场的实时反馈数据（如，在线负荷、设备台班状态、执行变更状态等），计划排产就不准确、导致现场执行混乱（加工空步、等待、缺料、停机等），计划及执行互动恶性循环（计划不准执行现场混乱、现场混乱计划更加不准），严重的情况，一个工厂产能能完成的业务要三个工厂来完成，这就严重背离了精益制造理论，通过运筹学规划（APS）与现场执行（MES）的动态逻辑互动，达到制造的“不早不晚不多不少”目标，实现企业制造资源的最优化、最节约、最高效。

（二）如，动辄上百万投资的设备物联（IOT）及数采，概念很炫，如果采集的数据不进行清洗及业务逻辑归集连接，不与管理及业务环节形成逻辑闭环，这些数据仅仅是好看很炫而已，反而起到增本的效果。

（三）如，可视化看板，富丽堂皇，是人造数据的形象工程（甚至手工录入的），割裂的系统和数据，不与现场业务场景连接，不反应企业的总体实时战况，无法跟踪企业业务的全程踪迹，徒增投资不说，丧失了看板的管理驾驶和业务综合调控调度职能，还会误导决策。

（四）如，孤立的人力资源系统，不基于企业真实业务及管理数据、规则模型的人力绩效（KPI）评价，看是系统管人，实质上是“人治”的企业环境，各种弊端大家都清楚，违反管理学上“没有衡量就没有管理”的量化管理原则，不能建立公平、公正人力资源环境，人是企业的核心资产，企业没有公平公正不要指望员工变成主人翁。

（五）如，系统导致人力投入增加问题，因为是拼凑的系统或数字执行单元，不考虑业务流程的逻辑自洽和数据流的智能驱动，所以在每个业务单元的接口环节就需要人力来干预衔接、数据处理转换，延伸出系统人为处理差错、流程延迟、不同人执行标准认识不统一不规范导致业务混乱、随业务及系统增加人力同时增加等；数字化的本质是要减少人力投入及流程对人的依赖、让管理及业务运营更简单规范智能高效、决策更智慧快捷、达到降本提质增效的目的；这里恰恰出现了反数字化的效果。

如此等等，还如，设计与制造脱节导致的质量、材料损失及工期问题；计划排产与现场执行脱节导致产能低下、成本高企、制造混乱、质量事故问题；系统割裂导致的产品安全追溯及全程业务跟踪问题；业财分离导致的成本费用归集处理难题及财务监控问题等专业问题，我们不在此一一展开。

总之，就是系统缺乏底层业务逻辑及数据流整体Link链接的结果。是否可对不同厂家的系统做业务流及数据Link的整合呢？难度巨大，由于各厂家系统的设计理念、技术标准、业务逻辑不一致，整合其实是一个庞大的工程，缺乏顶层设计的强行撮合链接的系统性能可想而知，就如印度武器的万国造情况。

从工信部企业数字化转型工作中提出“人机料法环测”闭环，“研产供销服”一体的指导标准就能看出，国家正着力破解企业管理运营系统的“碎片化”及“局部次优化”，推进体系化建设的政策导向。

但从数字化转型的实践来看，体系化建设的难度很大，因为必须解构企业的业务模式及流程，理清现状及现存问题的本质根源，描述企业的发展愿景，重构企业的整体解决方案并寻求匹配的数字化系统工具落地，涉及面广及专业性强，是一个“难”做的事。

现实中大部分企业无法抗拒“短平快及简单容易”的诱惑，用拼凑的方式构建独立的局部解决方案集合，重点关注孤立的场景数字化打造及功能级系统的满足，缺乏底层的业务逻辑及数据Link链路，形成企业臃肿、碎片、高耗、低效的次优化系统方案，食之无味，弃之可惜。

究其原因，有自身认知的局限，有缺乏专业性的误选，有供应商的误导，更多的是对传统势力的妥协及对变革的恐惧。当然，做“难”的事收获是巨大的，做“简单容易”的事是头疼医头脚疼医脚，终将积疴成疾以至无可救药。

企业数字化转型的未来

只有构建企业体系化作战能力，实现“计划指挥执行反馈感知可视”的高度Link闭环，构建高效执行、敏捷反应、超视距感知的能力，达成企业整体资源最优化，才能实现企业数字化转型“降本提质增效”的核心目标，实现企业的运营体系及模式转型，创造真正的价值，不是为了数字化而数字化。

给企业界的朋友一个建议，不要被市场上的所谓“高大上”的东西和概念迷惑，从企业的自身情况和需求出发，学习巴铁模式，合理选择恰当投入，潜下心来打造一个适合自身发展的体系，基于体系链接那些“先进武器”才能产生效益，单凭独门绝技取胜的时代已经结束，未来的企业竞争拼的是体系化能力，要规避花巨资建设而被降维打击的“印度模式”。

宏讯软件的架构逻辑

宏讯软件的底层架构逻辑是，致力于打造移动互联、产业互联、企业管理运营大脑、企业执行及物联、数据驱动等多位一体的体系化平台，实现企业实时感知、动态一体高效执行、精准反馈、智慧决策、全面协同可视的智能系统，帮助企业变得智能、简单、敏捷、高质高效、低耗。

所以我们的产品都是基于体系化的架构理念，为企业建立横向、纵向的全方位体系化Link连接和高效的执行感知能力，让先进的设备、优秀的员工、优质的系统Link链接起来发挥倍增效益。

撰稿人：宏讯软件 创始人首席架构师 涂锋

图文编辑：冬天的雪

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